El cliente nos llama para reformar una línea. Tras la visita proponemos construir una nueva. El cliente nos llama para construir una nueva. Tras la visita proponemos reformar. Esto no le habla al presupuesto, le habla a la lógica del proceso — y normalmente acertamos sobre un régimen distinto al planteamiento original.
La regla no está en manos del decisor. Está en el estado actual del equipamiento.
Greenfield (nueva obra) tiene sentido cuando
La topología de la nave no aprieta la nueva línea a una mala geometría.
La nave existente puede ser estrecha para la nueva tecnología, corta o tiene pilares en mal sitio. El layout entonces rodea la realidad — ángulo de transferencia, longitud del recorrido, acceso del operario. Cada decisión de compromiso así la paga la producción en cada cambio. Cinco años.
Si el layout óptimo requiere el 80% de hormigón nuevo, comprar nave nueva suele ser más barato que remodelar la existente.
El objetivo es OEE > 85% desde el primer trimestre.
Brownfield implica compromisos en distribuciones, ventilación, aislamiento de vibraciones. A menudo 8-12% de OEE perdido frente a la misma máquina en una nave bien construida. Si el business case se apoya en un OEE alto desde el arranque, brownfield no entrega.
La tecnología cambia los medios — nuevo material de entrada, distintos flujos de residuos.
Agua, gas, aire, escapes. Si la nueva línea necesita distribuciones distintas a la antigua, reformar es más caro que construir desde cero. Instalar el 80% de distribuciones nuevas en una nave llena de distribuciones viejas es trabajo en espacio comprimido — más lento, más caro, a menudo con más errores.
La inversión principal no es la línea, sino la producción a largo plazo.
Si el business case prevé 10+ años sin grandes cambios, uno o dos años perdidos al arrancar superan incluso un gran desembolso inicial. Brownfield ahorra ahora, pero le cobra después.
Brownfield (reforma) tiene sentido cuando
La infraestructura existente es buena y el problema está en una sola máquina.
La máquina "A" se ha quedado obsoleta, la máquina "B" tiene margen. El layout funciona, las distribuciones tienen margen, la gente conoce el entorno. Cambiar la pieza "A" por una nueva e integrarla en la línea existente es siempre más barato que construir todo de nuevo — siempre que la nueva máquina tenga interfaces compatibles.
El time-to-market es de 6 meses o menos.
Una nave nueva implica 12-18 meses. Brownfield implica 3-6 meses. Si el business case tiene ventana de mercado, suele ser brownfield aunque tecnológicamente greenfield fuera más lógico.
El equipo existente tiene en la nave un know-how que perderá en la nueva nave.
Factor infravalorado. En la nave existente la gente sabe qué sensor es poco fiable, qué válvula hay que apretar, dónde están los puntos débiles. En la nueva nave todo esto hay que descubrirlo de nuevo — a veces dolorosamente. Brownfield conserva el know-how.
El cliente tiene operación doble.
Construir una nave nueva al lado de la antigua de modo que la producción siga funcionando hasta que la nueva esté validada — eso es a menudo una reforma brownfield a la antigua. Si la operación no puede parar, construir una nave nueva es solución doble: cara y poco práctica.
Casos límite
Existen proyectos donde la respuesta es "ambas". Construir una nave nueva para la primera parte del proceso (nueva tecnología, nuevas distribuciones), conservar la nave existente para la segunda parte (almacén, expedición, donde basta entorno más simple). Esto es brownfield híbrido — más caro que el brownfield puro, más barato que el greenfield puro.
Segundo caso: nave antigua con instalación nueva, pero con condición de que el primer año funcione en paralelo a la línea antigua en otra nave. Aquí es brownfield + inversión greenfield temporal en un "puente".
Cómo decidimos
Visita de tres horas. Memo técnico de tres páginas. Tabla con 6-7 criterios (objetivo de OEE, tiempo disponible, medios disponibles, impacto en el proceso colindante, disponibilidad del equipo, vida útil de la tecnología). Si la puntuación sale +3 o más a un lado, es una decisión clara. Si sale entre -2 y +2, otra hora buscando detalles.
La peor respuesta es "hagamos un estudio". La mejor respuesta es una recomendación que se sostiene — o un criterio claro por el cual cambiar la recomendación.
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*Este marco de decisión se ha desarrollado a lo largo de reuniones con decenas de clientes en los últimos tres años. Ninguna fórmula universal — pero una plantilla que estrecha el espacio de discusión de "qué hacer con esto" a "esto vs. aquello, por qué".*